Point 01
事業フェーズと意思決定の中身
「新規事業立ち上げ」だけでは曖昧。アイデア検証・PMF探索・グロース・スケールのどのフェーズで、どんな判断を担当したかを書く。フェーズが違えば必要なスキルセットが全く違う。
職種別ガイド — 事業開発（BizDev）
事業開発（BizDev）の職務経歴書の書き方
「立ち上げ経験」だけでは伝わらない。意思決定の解像度で書く
事業開発の経歴書では「新規事業を立ち上げた」が並びがちです。採用決裁者は「不確実性下でどんな判断を積み重ねたか」「失敗からどう学んだか」を見ています。事業の意思決定者として読まれる書き方を解説します。
01
採用決裁者が見る3つのポイント
Point 02
失敗・撤退からの学習
成功事例だけ並べる事業開発は、採用決裁者から「成功は偶然か実力か」が判別できない。撤退判断・ピボットの判断と、そこから次にどう動いたかを書く。
Point 03
アライアンス・組織横断の中身
「アライアンス推進」では何も伝わらない。誰と誰の利害が対立し、何を提案して合意形成したか。社内外の調整は事業開発の中核なので、調整の中身を必ず書く。
02
リライト事例
コンサル → スタートアップ事業開発への転換
Before — 落ちる書き方
コンサルティングファームで戦略策定プロジェクトに従事。その後、スタートアップに転職し、新規事業の立ち上げを担当。
After — 通る書き方
コンサル時代：金融・製造業向けの DX 戦略プロジェクト10件以上を担当。論点設計と経営会議向け提案を主担当。 【スタートアップ移行後の事業開発】 Series A の SaaS スタートアップに事業開発として参画。新規プロダクトライン立ち上げを主担当。 【担当フェーズ】 アイデア検証 → MVP 開発 → 初期20社の獲得 → PMF 検証（参画期間：18ヶ月）。 【主な意思決定】 ・初期市場として「中堅製造業の生産管理」と「中堅小売の在庫管理」の2案を検討。検証コスト・既存顧客との隣接性から後者を選定し、リード獲得効率が前者の3倍に ・MVP のスコープを社内で広げる議論があったが、検証仮説を3つに絞り込み、開発期間 8ヶ月→3ヶ月で初期顧客5社を獲得 ・初期顧客の利用状況から「想定ユーザーと実際のユーザーが違う」ことを特定し、ターゲット再定義を CEO に提案。半年で MRR を 3倍 に押し上げ。 【撤退判断】 別の新規事業案件では、検証3ヶ月で「市場の課題は本物だが自社プロダクトでは差別化困難」と判断し、撤退提案を CEO に上申。承認され、リソース転用を実現。
ポイント：事業開発は「成功事例の羅列」では選考通過率が下がる。フェーズ別の意思決定・撤退判断・ピボット判断を書くと、不確実性下で動ける事業開発者と読まれる。
03
NG表現とリライト例
NG
新規事業の立ち上げを担当し、事業を成長させました。
OK
Series A の SaaS スタートアップで、新規プロダクトラインの立ち上げを担当。アイデア検証から PMF 検証まで18ヶ月。初期20社獲得、MRR を 0→3,000万円 まで成長。
なぜ：「立ち上げ」「成長」は曖昧。フェーズ・期間・規模を書く。
NG
アライアンス推進として、複数のパートナー企業との協業を実現。
OK
上場企業3社との販売アライアンス契約を締結。各社の販路・既存顧客基盤を分析し、自社プロダクトとの相互補完性を提案。3社経由で新規 MRR 1,500万円を獲得。
なぜ：「協業」では成果が見えない。提案の中身・相手の選定理由・自社にもたらした数字を書く。
NG
PMF を意識した事業設計を行いました。
OK
初期顧客15社の利用ログ分析と週次インタビューから「想定ユーザーと実ユーザーのズレ」を特定。ターゲットを再定義し、CAC を 80万円→25万円 に改善。
なぜ：「PMF を意識」では空っぽ。何を検証し、何のズレを発見し、どう修正したかを書く。
04
スキル・実績の翻訳表
業界用語 → 採用決裁者の評価軸
業界用語・自己申告
評価軸への翻訳
新規事業立ち上げ
アイデア検証から PMF まで各フェーズの意思決定
事業計画策定
市場仮説と検証コストを踏まえた段階設計
アライアンス推進
相手企業の事業構造分析と相互補完の提案設計
市場調査
意思決定に直結する論点の絞り込みと検証設計
プロダクト企画
顧客課題と提供価値の構造化、検証可能な仮説への分解
事業数字管理
ユニットエコノミクスと CAC・LTV の最適化判断
05
職務経歴書の記入例（サンプル）
事業会社で新規事業の立ち上げを 2 回経験した担当者が、事業開発（BizDev）職へ応募する想定の記入例です。撤退経験の書き方も含めています。
職務要約
IT サービス企業にて法人営業を 3 年経験後、新規事業開発部門へ異動し 4 年間で 2 つの事業立ち上げに従事。1 つ目は 18 ヶ月で撤退を提案・実行、2 つ目は ARR 1.2 億円まで成長させ事業部化。仮説検証の設計と、撤退を含む投資判断の材料づくりを強みとする。
職務経歴（主要プロジェクト）
■ 中小企業向け SaaS 新規事業（立ち上げ〜事業部化・28 ヶ月） 役割：事業開発リード（立ち上げ時 2 名 → 事業部化時 11 名） 【事業フェーズと意思決定】 PoC 段階で、当初想定の大企業向けから中小企業向けへピボット。商談 40 件の失注理由を構造化し、価格と導入負荷が本質課題と特定。機能を 6 割削った MVP を再設計。 【アライアンス】 単独では顧客獲得コストが合わないため、会計事務所ネットワークとの紹介提携を条件設計から契約交渉まで主導して締結。紹介経由が新規獲得の 45% に成長。 【成果】 ローンチ 16 ヶ月で ARR 1.2 億円・解約率 月 0.8%。役員会で事業部昇格が決定。 ■ 法人向けマッチング新規事業（18 ヶ月で撤退） 市場規模の再推計と単価上限の検証結果から、事業継続基準を満たさないと判断し撤退を提案・承認。検証で得た顧客リストと学習を次事業の初期仮説に転用。
活かせる経験・スキル
・0→1 の仮説検証設計（顧客インタビュー・PoC・MVP） ・提携スキームの設計と契約交渉 ・撤退判断を含む投資判断材料の作成（ユニットエコノミクス） ・営業出身の顧客解像度（法人商談 200 件以上）
この記入例が評価される理由
- 01撤退した事業を隠さず、判断の根拠と次への転用まで書くことで意思決定の解像度を示している
- 02「新規事業立ち上げ」を、PoC→ピボット→MVP→提携→事業部化のフェーズごとの判断に分解している
- 03成果指標を ARR・解約率・紹介経由比率など事業の数字で書き、活動量の数字は補助に回している
06
よくある質問
事業開発（BizDev）の職務経歴書で迷いやすいポイント
Q. 売上が立つ前の事業で、成果はどう定量化しますか？
提携数・パイロット導入数・LOI 獲得数・検証サイクルの速さを数字にする。「売上ゼロでも前進した事実」を刻む。検証して撤退した判断も、意思決定の実績として書ける。
Q. 職務内容が幅広すぎて一貫性が出ません。
時系列ではなく「立ち上げ→検証→拡大」のフェーズで再構成する。自分がどのフェーズを最も得意とするかを職務要約で明示すると、読み手が配置をイメージできる。
Q. 失敗した新規事業は書くべきですか？
撤退判断に関わったなら書く。検証設計と撤退基準を語れる事業開発人材は少なく、明確な差別化になる。「失敗の羅列」ではなく「判断の記録」として書くのが条件。
Q. 営業経験しかなくても事業開発に応募できますか？
できる。単なる受注ではなく「商品やスキームを作って売った」「提携を起点に販路を作った」経験があれば接続できる。営業経歴からアライアンス・企画の要素を抽出して前面に出す。
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