Point 01
事業フェーズと意思決定の中身
「新規事業立ち上げ」だけでは曖昧。アイデア検証・PMF探索・グロース・スケールのどのフェーズで、どんな判断を担当したかを書く。フェーズが違えば必要なスキルセットが全く違う。
職種別ガイド — 事業開発（BizDev）
事業開発（BizDev）向け 職務経歴書ガイド
「立ち上げ経験」だけでは伝わらない。意思決定の解像度で書く
事業開発の経歴書では「新規事業を立ち上げた」が並びがちです。採用決裁者は「不確実性下でどんな判断を積み重ねたか」「失敗からどう学んだか」を見ています。事業の意思決定者として読まれる書き方を解説します。
01
採用決裁者が見る3つのポイント
Point 02
失敗・撤退からの学習
成功事例だけ並べる事業開発は、採用決裁者から「成功は偶然か実力か」が判別できない。撤退判断・ピボットの判断と、そこから次にどう動いたかを書く。
Point 03
アライアンス・組織横断の中身
「アライアンス推進」では何も伝わらない。誰と誰の利害が対立し、何を提案して合意形成したか。社内外の調整は事業開発の中核なので、調整の中身を必ず書く。
02
リライト事例
コンサル → スタートアップ事業開発への転換
Before — 落ちる書き方
コンサルティングファームで戦略策定プロジェクトに従事。その後、スタートアップに転職し、新規事業の立ち上げを担当。
After — 通る書き方
コンサル時代：金融・製造業向けの DX 戦略プロジェクト10件以上を担当。論点設計と経営会議向け提案を主担当。 【スタートアップ移行後の事業開発】 Series A の SaaS スタートアップに事業開発として参画。新規プロダクトライン立ち上げを主担当。 【担当フェーズ】 アイデア検証 → MVP 開発 → 初期20社の獲得 → PMF 検証（参画期間：18ヶ月）。 【主な意思決定】 ・初期市場として「中堅製造業の生産管理」と「中堅小売の在庫管理」の2案を検討。検証コスト・既存顧客との隣接性から後者を選定し、リード獲得効率が前者の3倍に ・MVP のスコープを社内で広げる議論があったが、検証仮説を3つに絞り込み、開発期間 8ヶ月→3ヶ月で初期顧客5社を獲得 ・初期顧客の利用状況から「想定ユーザーと実際のユーザーが違う」ことを特定し、ターゲット再定義を CEO に提案。半年で MRR を 3倍 に押し上げ。 【撤退判断】 別の新規事業案件では、検証3ヶ月で「市場の課題は本物だが自社プロダクトでは差別化困難」と判断し、撤退提案を CEO に上申。承認され、リソース転用を実現。
ポイント：事業開発は「成功事例の羅列」では選考通過率が下がる。フェーズ別の意思決定・撤退判断・ピボット判断を書くと、不確実性下で動ける事業開発者と読まれる。
03
NG表現とリライト例
NG
新規事業の立ち上げを担当し、事業を成長させました。
OK
Series A の SaaS スタートアップで、新規プロダクトラインの立ち上げを担当。アイデア検証から PMF 検証まで18ヶ月。初期20社獲得、MRR を 0→3,000万円 まで成長。
なぜ：「立ち上げ」「成長」は曖昧。フェーズ・期間・規模を書く。
NG
アライアンス推進として、複数のパートナー企業との協業を実現。
OK
上場企業3社との販売アライアンス契約を締結。各社の販路・既存顧客基盤を分析し、自社プロダクトとの相互補完性を提案。3社経由で新規 MRR 1,500万円を獲得。
なぜ：「協業」では成果が見えない。提案の中身・相手の選定理由・自社にもたらした数字を書く。
NG
PMF を意識した事業設計を行いました。
OK
初期顧客15社の利用ログ分析と週次インタビューから「想定ユーザーと実ユーザーのズレ」を特定。ターゲットを再定義し、CAC を 80万円→25万円 に改善。
なぜ：「PMF を意識」では空っぽ。何を検証し、何のズレを発見し、どう修正したかを書く。
04
スキル・実績の翻訳表
業界用語 → 採用決裁者の評価軸
業界用語・自己申告
評価軸への翻訳
新規事業立ち上げ
アイデア検証から PMF まで各フェーズの意思決定
事業計画策定
市場仮説と検証コストを踏まえた段階設計
アライアンス推進
相手企業の事業構造分析と相互補完の提案設計
市場調査
意思決定に直結する論点の絞り込みと検証設計
プロダクト企画
顧客課題と提供価値の構造化、検証可能な仮説への分解
事業数字管理
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